KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH DALAM MENGEMBANGKAN BUDAYA MUTU (Studi Multi Kasus di Madrasah Terpadu MAN 3 Kota Malang, dan MAN Malang I)


Oleh: Amirul Bakhri (105112007)
A. Pendahuluan
Salah satu isu penting dalam penyelenggaraan pendidikan saat ini adalah peningkatan mutu pendidikan, dalam undang-undang no 20 tahun 2003 tentang sistem pendidikan nasional pasal 4 ayat 6 menegaskan bahwa pendidikan diselenggarakan dengan memberdayakan semua komponen masyarakat melalui peran serta dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu layanan pendidikan. Akan tetapi realitas saat ini menunjukkan kemerosotan mutu pendidikan baik di tingkat pendidikan dasar, menengah dan pendidikan tinggi. Salah satu indikator kemerosotan mutu pendidikan ditunjukkan antara lain dengan NEM siswa untuk berbagai bidang studi pada jenjang pendidikan dasar dan menengah yang tidak memperlihatkan kenaikan yang berarti bahkan boleh dikatakan konstan dari tahun ke tahun, kecuali pada beberapa madrasah dengan jumlah relatif kecil. Hal ini terjadi karena pengelolaan pendidikan yang dilakukan lebih menitikberatkan pada aspek kualitas, di samping itu juga kurangnya perhatian pada upaya untuk meningkatkan kualitas proses belajar mengajar serta perbaikan kualitas manajemen madrasah atau manajemen pengelolaan pendidikan.
Dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan atau mutu pendidikan atau mutu madrasah, setiap lembaga pendidikan akan selalu berusaha untuk meningkatkan mutu lulusan. Merupakan sesuatu yang mustahil jika pendidikan atau madrasah dapat menghasilkan lulusan yang bermutu akan tetapi tidak melalui proses pendidikan yang bermutu. Mutu pendidikan bersifat menyeluruh, menyangkut semua komponen pelaksana dan kegiatan pendidikan yang disebut sebagai mutu total (total quality). Strategi yang dikembangkan dalam penggunaan manajemen mutu terpadu dalam dunia pendidikan adalah institusi pendidikan memposisikan dirinya sebagai institusi jasa yakni istitusi yang memberikan pelayanan sesuai yang diinginkan oleh pelanggan.
Manajemen pendidikan mutu terpadu berlandaskan pada kepuasan pelanggan sebagai sasaran utama. Pelanggan jasa pendidikan dikelompokkan menjadi dua kategori. Pertama, pelanggan internal yaitu pelanggan jasa pendidikan yang bersifat cenderung permanen yaitu pengelola pendidikan, meliputi kepala madrasah dan pembantunya, tenaga kependidikan, dan tenaga administrasi pendidikan. Kedua, pelanggan eksternal yaitu pihak-pihak yang berkepentingan terhadap jasa layanan madrasah tetapi sifatnya masih tentatif yang meliputi siswa, orang tua (wali siswa), masyarakat, dunia usaha, dan pemerintah. Oleh karena itu, untuk memposisikan institusi pendidikan sebagai industri jasa, maka institusi pendidikan tersebut hendaknya memenuhi standar mutu, baik mutu sesungguhnya (quality in fact) maupun mutu persepsi (quality in perseption). Standar mutu produksi dan pelayanan diukur dengan kriteria sesuai dengan spesifikasi, cocok dengan pembuatan dan pengguna, tanpa cacat dan selalu baik sejak awal. Mutu dalam persepsi diukur dari kepuasan pelanggan, meningkatnya minat, dan harapan pelanggan. Dalam penyelenggaraannya, quality in fact merupakan profil lulusan institusi pendidikan sesuai dengan kualifikasi tujuan pendidikan, yang berbentuk standar kemampuan dasar berupa kualifikasi akademik minimal yang dikuasai peserta didik. Sedangkan quality in perseption pendidikan adalah kepuasan dan bertambahnya minat pelanggan eksternal terhadap lulusan institusi pendidikan.
Madrasah sebagai salah satu lembaga penyedia jasa pendidikan harus mampu memenuhi tuntutan kebutuhan masyarakat. Apalagi telah jelas ditegaskan dalam undang-undang sitem pendidikan nasional bahwa madrasah memiliki kedudukan dan peran yang sama dengan lembaga pendidikan lainnya (persekolahan). Namun demikian, perhatian pemerintah terhadap keberadaan madrasah dirasakan masih kurang. Berdasarkan data yang dikeluarkan Center for Informatics Data and Islamic Studies (CIDIES) Departemen Agama dan Data Base EMIS (Education Management System) Dirjen Pendidikan Islam Departemen Agama, jumlah madrasah (Madrasah Ibtidaiyah / MI) mencapai 23.517 lembaga yang 93% di antaranya berstatus lembaga swasta, (Madrasah Tsanawiyah / MTs) ada 12.054 dengan 90% di antaranya adalah swasta, dan (Madrasah Aliyah / MA) sebanyak 4.678 dengan 86% swasta. Kondisi status kelembagaan madrasah ini dapat digunakan untuk membaca kualitas madrasah secara keseluruhan, seperti keadaan guru, siswa, fisik, dan fasilitas dan sarana pendukung lainnya karena keberadaan lembaga-lembaga pendidikan dasar, dan menengah di tanah air pada umumnya tergantung pada pemerintah. Namun demikian, madrasah bagi masyarakat Indonesia tetap memiliki daya tarik. Hal ini dibuktikan dengan adanya peningkatan jumlah siswa madrasah dari tahun ke tahun rata-rata sebesar 4,3% sehingga berdasarkan data CIDIES pada tahun 2006 / 2007 diperkirakan jumlah siswanya mencapai 5,5 juta orang dari sekitar 67 juta penduduk usia sekolah di Indonesia.
Seiring dengan itu, tuntutan terhadap madrasah yang bermutu dari masyarakat luas akan semakin tinggi, mencakup keefektifan, efesiensi dan akuntabilitas manajemen secara menyeluruh. Madrasah yang bermutu tentu dipimpin oleh kepala madrasah yang mempunyai komitmen yang kuat pada mutu. Kepemimpinan kepala madrasah juga memberi peran penting pada terbentuknya budaya madrasah yang kuat dalam rangka peningkatan mutu pendidikan madrasah yang ternyata belum banyak dilakukan. Kepemimpinan kepala madrasah dalam mengembangkan budaya mutu merupakan upaya untuk mensinergikan semua komponen organisasi untuk berkomitmen pada mutu madrasah. Kepemimpinan kepada madrasah dalam pengembangan budaya mutu meliputi dua unsur utama yaitu 1) bangunan budaya meliputi visi, misi, tujuan, nilai dan keyakinan, sistem penghargaan, hubungan emosional dan sosial serta desain organisasi. 2) bangunan pribadi berupa pemodelan peran meliputi perilaku pribadi, perilaku pemimpin dan tindakan adminintrasi.
Menurut Mulyadi, ada beberapa hal menarik dirinya untuk mengadakan penelitian di Madrasah Terpadu MAN 3 Malang, dan MAN Malang I yaitu: 1) adanya perbedaan manajemen madrasah, 2) perbedaan visi dan misi, 3) perbedaan simbol-simbol madrasah, 4) kemampuan manajerial kepala madrasah untuk menciptakan madrasah bermutu cukup tinggi. Secara sekilas menurut Mulyadi, yang menjadi ukuran lembaga-lembaga tersebut bermutu adalah dilihat dari output madrasah tersebut yang banyak diterima di perguruan tinggi negeri dan banyaknya prestasi siswa madrasah dalam perlombaan akademik maupun non akademik mulai tingkat lokal, regional dan nasional serta terakreditasi A.
Madrasah terpadu MAN 3 Malang merupakan salah satu dari lima madrasah model di Jawa Timur dengan surat keputusan Direktorat Jenderal Pembinaan Kelembagaan Agama Islam No. E. IV / Pembinaan. oo. 6 / KEP / 17.A / 1998 tanggal 20 Februari 1998 dan juga merupakan salah satu madrasah terpadu dari delapan madrasah terpadu se-Indonesia. Sebagai madrasah model, MAN 3 Malang memiliki tugas dan tanggung jawab untuk mengembangkan mutu input, proses, dan output pendidikan dan pengajaran sehingga mampu berfungsi sebagai model atau percontohan dalam keunggulan dan mampu berfungsi sebagai pusat belajar bersama dalam pengembangan dan inovasi bagi madrasah sekitarnya. Beberapa prestasi yang diraih madrasah terpada MAN 3 Malang antara lain: dalam tiga tahun terakhir nilai UAN tahun 2005 / 2006 nilai tertinggi kelas IPA nilai 10, kelas IPS nilai 9,17 dan kelas BHS nilai 9,50, tahun 2006 / 2007 nilai tertinggi kelas IPA nilai 10, kelas IPS nilai 9,80 dan kelas BHS nilai 9,60 dan tahun 2007 / 2008 nilai tertinggi IPA nilai 10, kelas IPS nilai 9,60 dan kelas BHS nilai 10. Sedangkan prestasi non akademik dalam tiga tahun terakhir yaitu tahun 2005 / 2006 adalah 130 prestasi, tahun 2006 / 2007 adalah 156 prestasi dan tahun 2007 / 2008 adalah 137 prestasi. Adapun MAN I Malang mempunyai tenaga akademik yang handal dalam pemikiran, memiliki manajemen yang kokoh mampu menggerakkan seluruh potensi yang mengembangkan kreativitas civitas akademika dan memiliki kemampuan antisipasi masa depan dan proaktif. Dalam tiga tahun terakhir banyak prestasi yang dicapai guru MAN I Malang antara lain: tahun 2006 juara I nasional lomba writing contest, dan juara I guru tauladan tingkat Jawa Timur serta tahun 2007 juara II nasional lomba penelitian tindakan kelas.
Dalam makalah ini, penulis berupaya menyajikan sebuah Desertasi karya Dr. Muyadi tentang “Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Mengembangkan Budaya Mutu (Studi Multi Kasus di MAN 3 Malang dan MAN Malang I)” yang diselesaikan dalam Program Doktoral Pendidikan Islam Pascasarjana IAIN Sunan Ampel Surabaya Tahun 2009. Dalam makalah ini, penulis tidak menyuguhkan semua isi Desertasi Dr. Mulyadi tersebut. Akan tetapi penulis akan sedikit menggambarkan bagaimana Desertasi beliau sebagai berikut: 1) latar belakang desertasi yang terungkap dalam awal pendahuluan makalah, 2) kajian tentang kepemimpinan dan budaya mutu yang terdiri dari kepemimpinan kepala madrasah, budaya mutu madrasah, dan kepemimpinan kepala madrasah dalam mengembangkan budaya mutu (dalam Desertasi, bab ini termuat dalam bab II), 3) kepemimpinan kepala madrasah dalam mengembangkan budaya mutu (suatu kajian empirik) terhadap kedua madrasah (MAN 3 Malang dan MAN Malang I) yang berkaitan dengan langkah-langkah kepemimpinan kepala madrasah dalam mengembangkan budaya mutu, serta berkaitan dengan kepemimpinan kepala madrasah dalam membina hubungan dengan staf (dalam Desertasi, bab ini termuat dalam bab IV). Walaupun tidak selengkap seperti dalam isi Desertasi Dr. Mulyadi, namun substansi dari isi Desertasi tersebut penulis coba tuangkan dalam menelaah Desertasi Dr. Mulyadi ini. Sehingga akan menjadi pengetahuan dan inspirasi bersama tentang bagaimana memajukan manajemen kepemimpinan madrasah dalam upaya mengembangkan budaya mutu.

B. Kajian Tentang Kepemimpinan dan Budaya Mutu
1. Kepemimpinan Kepala Madrasah
a. Konsep Dasar Kepemimpinan
Secara khusus Yulk menyatakan bahwa memahami kepemimpinan sebagai sebuah proses mempengaruhi dalam suatu kelompok untuk mencapai tujuan orang secara bersama. Hal ini dapat dipahami dari penjelasan berikut: kepemimpinan didefinisikan secara luas sebagai proses-proses yang mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikut, pilihan dari sasaran-sasaran bagi kelompok atau orang, pengorganisasian dari aktivitas-aktivitas tersebut untuk mencari sasaran, pemeliharaan hubungan, kerjasama dan teamwork, serta peroleh dukungan dan kerjasama dari orang-orang yang berada di luar kelompok atau orang.
Menurut Willer Lane seperti yang dikutip oleh Hanson mengatakan bahawa kepemimpinan memiliki dimensi sosial budaya seperti yang dijelaskannya sebagai berikut: kebiasaan kelompok mengadakan relasi serta kepentingan kelompok tertentu masih menjadi kendala utama bagi pemimpin dalam sebuah organisasi. Lebih jelasnya, permasalahan-permasalahan, dilema dan ketidak-konsistenan sebuah organisasi termasuk masyarakat merupakan persoalan yang dihadapi para pemimpin. Dari kutipan ini dapat dipahami bahwa pemimpin hendaknya berupaya untuk membangun tradisi kelompok melalui hubungan kerja dengan anggota organisasi dengan berupaya memecahkan masalah-masalah masyarakat.
b. Karakteristik Dasar Kepemimpinan
Bennis W. dan Nanus B. mengungkapkan bahwa kepemimpinan efektif mempunyai beberapa kompetensi yaitu: manajemen makna pemimpin: mampu memahami tujuan lembaga dan dapat mengelola simbol-simbol organisasi untuk tujuan, perhatian: kemampuan pemimpin mengajak para staf mengarahkan perhatian tenaga dan bakat untuk mencapai tujuan lembaga, manajemen kepercayaan: berupaya menumbuhkan kepercayaan orang lain, para staf dan menerapkan gaya kepemimpinan kondisional, manajemen diri: pemimpin mengenal dan memahami dirinya. Menurut Mc. Gregor ada empat aspek yang mempengaruhi kepemimpinan: karakteristik kepribadian pemimpin, sikap kebutuhan dan karakteristik pribadi pengikut, karakteristik organisasi: tujuan, struktur, sifat tugas yang harus dilaksanakan, keadaan lingkungan sosial, ekonomis dan politis.
Perilaku pemimpin efektif berhubungan dengan rangkaian kepemimpinan yang dilakukan dalam mengelola organisasi. Menurut Yulk: meliputi rangkaian yang terencana dan sistematis untuk meningkatkan mutu dan produktivitas sebagai berikut: mengertikulasi visi yang menarik, meningkatkan komitmen pengikut, meningkatkan upaya pengikut, meningkatkan mutu dan produktivitas, meningkatkan penjualan dan laba.
Kepemimpinan kepala madrasah untuk menciptakan budaya mutu menurut Timpe menuntut adanya pemimpin transformasional yang jika diadaptasi dari Timpe diidentifikasi dan diasosiasikan memiliki kemampuan menciptakan penciptaan bayangan masa depan yaitu memiliki gambaran masa depan madrasah yang ideal dan madrasah yang efektif yang dapat memuaskan seluruh stakeholders. Mampu memobilisasi komitmen seluruh warga madrasah untuk mewujudkan bayangan madrasah yang ideal dan efektif serta memuaskan pelanggan tersebut menjadi sebuah kenyataan dan mampu melembagakan perubahan.

2. Budaya Mutu Madrasah
a. Mutu Madrasah
1) Pengertian Mutu
Definisi mutu memiliki pengertian yang bervariasi. Ada beberapa pendapat yang merumuskan tentang definisi mutu yaitu:
a) Menurut Juran, mutu adalah kecocokan penggunaan produk untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan.
b) Menurut Crosby, mutu adalah conformance to requirement yaitu sesuai dengan yang disyaratkan dan distandarkan.
c) Menurut Deming, mutu adalah kesesuaian dengan kebutuhan pasar atau konsumen.
d) Menurut Feigenbaum, mutu adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya.

2) Dasar Ajaran Islam Tentang Mutu
Menurut Muhaimin, dasar ajaran Islam tentang mutu adalah sebagai berikut:
a) Setiap orang dinilai dari hasil kerjanya, seperti yang dijelaskan dalam Alquran surat al-Najm (53) ayat 39:
“Dan bahwasanya seorang manusia tiada memperoleh selain apa yang Telah diusahakannya”

b) Seseorang dituntut untuk memiliki dinamika yang tinggi, komitmen terhadap masa depan, memiliki kepekaan terhadap perkembangan masyarakat serta ilmu pengetahuan dan teknologi, dan bersikap istiqomah sebagaimana dalam firman Allah di surat al-Syarh (94) ayat 7-8:
“Maka apabila kamu Telah selesai (dari sesuatu urusan), kerjakanlah dengan sungguh-sungguh (urusan) yang lain. Dan Hanya kepada Tuhanmulah hendaknya kamu berharap”

b. Budaya Madrasah
Secara rinci, Noor Rahman Hadjam menjelaskan masing-masing budaya memiliki nilai-nilai yang dapat dijadikan ciri-ciri untuk mendeteksi keadaan di lapangan (madrasah):
1) Budaya adaptif, memiliki ciri-ciri sebagai berikut: kreatif, berani melakukan eksperimentasi, berani mengambil resiko, mandiri, dan responsif.
2) Budaya kekeluargaan, memiliki ciri-ciri sebagai berikut: mengedepankan kerjasama, penuh pertimbangan, persetujuan bersama, kesetaraan, dan keadilan.
3) Budaya prestasi, memiliki ciri-ciri sebagai berikut: berorientasi kepada persaingan dan kompetisi, mengumpulkan kesempurnaan, agresif, aktif dan rajin, serta mendorong munculnya inisiatif anggota.
4) Budaya birokrasi, didominasi dengan ciri-ciri sebagai berikut: formalitas hubungan di dalam maupun dengan pihak luar madrasah, mementingkan efesiensi, menekankan rasionalitas, teratur dan berjenjang, serta menuntut adanya kepatuhan dari pihak-pihak di bawah pimpinan.

c. Budaya Mutu Madrasah
Budaya mutu menurut Nursya`bani Purnama adalah sistem nilai organisasi yang menghasilkan lingkungan yang kondusif untuk keberlangsungan dan keberlanjutan perbaikan mutu. Budaya mutu terdiri dari nilai-nilai, tradisi, prosedur, dan harapan tentang promosi mutu. Menurut Woods yang dikutip oleh Kamaruddin, terdapat enam budaya mutu yang menjadi dasar sebuah organisasi atau institusi dalam usaha menetapkan budaya kualitas serta menyeluruh yaitu meliputi: 1) kami semua adalah bersama (organisasi, pembekal dan pelanggan), 2) tiada orang bawah atau atasan dibenarkan, 3) terbuka dan perhubungan yang ikhlas, 4) pekerja boleh capai maklumat yang diperlukan, 5) fokus kepada proses, 6) tiada kejayaan atau kegagalan tetapi pembelajaran dari pada pengalaman.
John West Burnham mengidentifikasikan beberapa faktor yang mempengaruhi mutu di madrasah yang meliputi: 1) nilai-nilai dan misi madrasah, 2) struktur organisasi, 3) komunikasi, 4) pengambilan keputusan, 5) lingkungan kerja, 6) rekrutmen dan seleksi, 7) perencanaan kurikulum, 8) manajemen sumber daya dan anggaran, 9) disiplin, 10) hubungan masyarakat.

3. Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Mengembangkan Budaya Mutu
a. Makna Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Mengembangkan Budaya Mutu
Menurut Owens tentang pengaruh kepala madrasah dalam membangun budaya madrasah yang kuat merupakan sebagai upaya-upaya untuk mengartikulasikan tujuan dan misi madrasah, nilai-nilai madrasah, keunikan madrasah, sistem simbol madrasah, imbalan yang memadai, ikatan organisatoris berdasarkan saling percaya dan komitmen antar guru, siswa dan masyarakat.
Menurut Dwyer yang dikutip oleh Sergiovanni dijelaskan bahwa kepala madrasah pada budaya menunjukkan pada upaya-upaya kepala madrasah melakukan inovasi, perhatian menyeluruh terhadap lingkungan madrasah, hubungan masyarakat, pendidikan guru, prestasi siswa, dan kemajuan siswa.
Menurut Asrin dalam desertasinya dikatakan bahwa unsur utama tentang kepemimpinan kepala madrasah dalam pengembangan mutu madrasah sebagai berikut:
1) Kepala madrasah mengartikulasikan visi dan misi madrasah
2) Mengartikulasikan nilai-nilai dan keyakinan dalam organisasi madrasah
3) Menciptakan simbol yang dapat memperkuat keunikan madrasah
4) Membangun sistem reward yang sesuai dengan norma dan nilai yang ada di madrasah
5) Membangun hubungan sosial dan emosional antara siswa, guru, dan masyarakat atas dasar komitmen dan misi organisasi madrasah
6) Menciptakan desain dan struktur organisasi dalam madrasah.

b. Strategi (Langkah-Langkah) Dalam Melakukan Pengembangan Budaya Mutu Madrasah
Untuk mengembangkan budaya mutu madrasah, kepala madrasah dituntut untuk terus mengadakan perbaikan mutu pendidikan secara berkelanjutan atau berkesinambungan. Berikut ini adalah langkah-langkah Siklus Deming dalam upaya perbaikan mutu yang berkesinambungan:
1) Mengadakan riset pelanggan dan menggunakan hasilnya untuk perencanaan produk pendidikan (plan)
2) Menghasilkan produk pendidikan melalui proses pembelajaran (do)
3) Memeriksa produk pendidikan melalui evaluasi pendidikan atau evaluasi pembelajaran, apakah hasilnya sesuai rencana atau belum (check)
4) Memasarkan produk pendidikan dan menyerahkan lulusannya kepada orang tua atau masyarakat, pendidikan lanjut, pemerintah dan dunia usaha (action)
5) Menganalisis bagaimana produk tersebut diterima di pasar, baik pada pendidikan lanjut ataupun di dunia usaha dalam hal kualitas, biaya, dan kriteria lainnya (analyze).
Adapun menurut Kurt Lewin yang dikutip oleh Wibowo, tahapan pengembangan budaya mutu adalah sebagai berikut:
1) Proses pengembangan menyangkut mempelajari sesuatu yang baru seperti tidak melanjutkan sikap, perilaku atau praktek organisasional yang masih berlaku sekarang.
2) Pengembangan tidak akan terjadi sampai terdapat motivasi untuk berkembang.
3) Manusia merupakan pusat dari semua pengembangan organisasional. Setiap pengembangan, baik dalam bentuk struktur, proses kelompok, sistem penghargaan, arau rancangan kerja memerlukan individu untuk berkembang.
4) Resistensi untuk berkembang dapat ditemukan, bahkan meskipun tujuan pengembangan sangat diinginkan.
5) Pengembangan yang efektif memerlukan penguatan perilaku baru, sikap, dan praktek organisasional.

C. Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Mengembangkan Budaya Mutu (Suatu Kajian Empirik)
1. Studi Kasus Individu Madrasah Terpadu MAN 3 Malang
a. Langkah-Langkah Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Mengembangkan Budaya Mutu
1) Artikulasi Visi dan Misi Madrasah Terpadu MAN 3 Malang
Kepala sekolah dalam memimpin madrasah berupaya untuk memberikan pemahaman mendasar tentang visi dan misi madrasah kepada semua guru, karyawan, siswa, orang tua dan komite madrasah. Visi dan misi inilah yang hendaknya dihayati dan diimplementasikan kepada semua komponen madrasah sehingga terwujud dalam bentuk budaya madrasah yang kuat. Untuk itulah dalam setiap kesempatan kepala madrasah mengingatkan kepada semua komponen madrasah tentang pentingnya visi dan misi madrasah sebagai ikatan moral terhadap madrasah terpadu MAN 3 Malang.
Secara tegas dan lugas, visi dan misi madrasah terpadu MAN 3 Malang disebutkan dalam dokumen sebagai berikut: Visi madrasah: terwujudnya madrasah model sebagai pusat keunggulan dalam kualitas akademik dan non akademik serta akhlaq karimah. Sejalan dengan visi tersebut, Imam Sujarwo (kepala madrasah) menegaskan sebagai berikut:
“Visi madrasah sebelumnya adalah unggul, islami dan populis. Karena adanya pengaruh perkembangan iptek dan kebutuhan stakeholder, maka visi madrasah kita kembangkan menjadi: terwujudnya madrasah model sebagai pusat keunggulan dalam kualitas akademik dan non akademik serta akhlaq karimah. Kita senantiasa melakukan sosialisasi dan pembinaan kepada semua guru dan karyawan serta siswa siswi tentang misi ini. biasanya visi dan misi madrasah disosialisasikan pada awal tahun pelajaran kepada siswa dan siswi baru dan orang tua. Otomatis semua orang tua yang memasukkan anaknya ke madrasah ini akan mengetahui ke mana, apa yang dilakukan oleh siswa berupa hak dan kewajibannya. Untuk itulah mereka dituntut untuk memahami visi madrasah.”

Sedangkan misi madrasah terpadu MAN 3 Malang yang tertuang dalam dokumen madrasah adalah sebagai berikut:
a) Menyelenggarakan pendidikan yang menghasilkan lulusan berkualitas akademik dan non akademik serta berakhlak karimah.
b) Membangun budaya madrasah yang membelajarkan dan mendorong semangat keunggulan.
c) Mengembangkan sumber daya manusia (SDM) madrasah yang kompeten.
d) Mengembangkan sistem dan manajemen madrasah yang berbasis penjaminan mutu.
e) Menciptakan dan memelihara lingkungan yang sehat, kondusif, dan harmonis.
f) Meningkatkan peran serta stakeholder dalam pengembangan madrasah.
g) Mewujudkan madrasah yang memenuhi standar nasional pendidikan.
h) Mewujudkan madrasah yang berorientasi pada standar internasional.
Sejalan dengan misi madrasah terpadu MAN 3 Malang tersebut, Imam Sujarwo (kepala madrasah) menjelaskan sebagai berikut:
“Misi kami yaitu mendidik anak berakhlak karimah, keseimbangan antara IMTAQ dan IPTEK atau keseimbangan antara IPTEK dan IMTAQ. Menerapkan sistem manajemen berbasis mutu dengan meningkatkan SDM madrasah yang berkompeten dan peran serta stakeholder untuk mewujudkan madrasah memenuhi standar nasional pendidikan yang berorientasi standar internasional. Sebagai kepala madrasah kami bersama guru-guru membangun budaya belajar dan unggul. Karena motivasinya menuntut ilmu menurut Islam adalah wajib sesuai dengan sabda Nabi:
Tuntutlah ilmu mulai dari dalam kandungan sampai liang lahat.
Tuntutlah ilmu walau sampai ke negeri China.”

Dalam merumuskan visi, misi dan nilai-nilai kepemimpinan, kepala madrasah melibatkan seluruh komponen madrasah yaitu pimpinan madrasah, guru, karyawan komite madrasah, wali murid dan pelanggan. Hal ini sebagaimana yang dikatakan Imam Sujarwo (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Dalam merumuskan visi, misi, tujuan, program dan nilai-nilai kepemimpinan madrasah, kami selalu melibatkan semua stakeholder yang ada di madrasah ini. kami juga melibatkan orang tua, komite madrasah, guru, karyawan, perwakilan kepala MTS dan kepala SMP. Semua kita undang dalam sebuah forum dalam sebuah simposium selama tiga hari di sebuah hotel untuk menggagas madrasah lima tahun ke depan. Apa, bagaimana, dan ke arah mana madrasah ini kita kembangkan. Nah, dalam forum inilah kami menyampaikan visi, misi, tujuan, program, dan nilai-nilai kepemimpinan madrasah termasuk nilai-nilai keunggulan madrasah. Semua hal ini kita bicarakan bersama-sama sehingga semuanya mempunyai rasa memiliki terhadap madrasah ini. setelah simposium selesai menghasilkan suatu draf, kemudian kami membentuk tim perumus yang terdiri dari WAKASEK dan LITBANG untuk menyempurnakan atau merumuskan visi madrasah, misi madrasah, tujuan madrasah, program madrasah, dan nilai-nilai budaya mutu madrasah.”

2) Upaya Kepala Madrasah Dalam Mengeliminir Resistensi
Resistensi terjadi karena pimpinan dan staf memandang perubahan yang terjadi di madrasah dari sudut pandang yang berbeda. Resistensi guru dan karyawan di madrasah terpadu MAN 3 Malang setiap terjadi perubahan sangat kecil, hal ini sebagaimana dikatakan Imam Sujarwo (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Kami sadar kalau ada seratus orang, maka ada seratus keinginan, seratus masalah, seratus perbedaan, begitu seterusnya. Maka perlu strategi untuk mengatasi hal tersebut dan untuk menyatukan perbedaan-perbedaan tersebut. Oleh karena itu, dalam merumuskan visi, misi, tujuan, program dan nilai-nilai budaya mutu madrasah, kami melibatkan seluruh komponen madrasah termasuk seluruh guru dan karyawan dalam suatu forum workshop sehingga sangat kecil terjadi resistensi dan kalau ada biasanya yang merasa senior tidak mau dilibatkan dalam kepanitiaan atau kegiatan-kegiatan madrasah di luar jam mengajar sehingga beliau dapat mengajar di luar madrasah pada jam kerja kantor yaitu mulai jam 06.30 s/d jam 15.00.”

Upaya kepala madrasah dalam mengeliminir resistensi pengembangan madrasah bersifat preventif maupun kuratif , sebagaimana diungkapkan oleh Imam Sujarwo (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Sebagaimana yang kami katakan tadi, bahwa untuk mencegah resistensi pengembangan madrasah kami melibatkan seluruh komponen madrasah termasuk seluruh guru dan karyawan dalam membahas mengembangkan madrasah lima tahun ke depan, agar mereka semua memahami, merasa memiliki dan komitmen terhadap pengembangan madrasah ke depan lebih baik. Tetapi apabila ada seorang atau dua orang yang apatis (resistensi) terhadap pengembangan madrasah, kami adakan pendekatan personal terhadap mereka atau minta bantuan terhadap orang lain yang mereka sungkani agar mereka memiliki komitmen bersama untuk membangun madrasah ke depan baik dan apabila masih terjadi resistensi, maka kami gunakan pendekatan formal dengan tahapan yaitu teguran, tertulis, hukuman, dalam bentuk mutasi.”

3) Realitas Budaya Mutu Madrasah
a) Ikhlas Beramal
Kepala madrasah dalam memajukan madrasah, tujuan utamanya bukan untuk mendapatkan popularitas, pujian atau untuk mencari keuntungan materiil, namun adalah mencari ridha Allah Swt. Hal ini seperti yang diungkapkan oleh Imam Sujarwo (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Tujuan hidup harus ditata dan meningkatkan pengabdian pada profesi guru. Harus memberi contoh dalam membangun sarana fisik madrasah tanpa mengambil fee sepeserpun dari dana pembangunan tersebut. Oleh karena itu, maka kita tata tujuan hidup kita dengan jaminan surga. Sudah sering kami katakan kepada teman-teman guru kalau kita sudah menginfaqkan tenaga untuk menjadi guru harus ikhlas. Jika ikhlas, akan memperoleh kekayaan di akhirat dan insya Allah Swt mendapat jaminan surga. Tetapi jika jadi guru dengan tujuan ingin kaya, adalah salah alamat. Kalau ingin kaya, jadilah pengusaha. Ketika jadi guru harus menerima kondisi ini. kalau ikhlas, insya Allah Swt kita kaya di akhirat. Sebaliknya, jika tidak ikhlas, kita tidak jaminan surga, juga tidak jaminan akan kaya. Oleh karena itu, tujuan hidup harus ditata agar dapat meningkatkan pengabdian pada profesi. Bagi kami, yang terpenting adalah beribadah dengan ikhlas tetap dikedepankan. Alhamdulillah berdasarkan pengamatan kami, teman-teman guru dan karyawan di madrasah ini juga melakukan seperti itu.”

b) Dedikasi Yang Tinggi (Jihad)
Nilai Jihad atau dedikasi menjadi landasan budaya organisasi madrasah. Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh Imam Sujarwo (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Jihad atau dedikasi yang tinggi terhadap tugas menjadi landasan organisasi madrasah ini karena dedikasi merupakan suatu perintah agama yang ditunjukkan kepada setiap orang yang beriman. Alquran memerintahkan untuk berjuan dengan harta dan jiwa (QS. Al-Baqarah (2) ayat 189-192). Madrasah sebagai lembaga pendidikan Islam secara umum sangat tertinggal dengan sekolah umum dan ini harus dibalik bahwa madrasah harus lebih baik kualitasnya dengan sekolah umum. Hal ini bisa dicapai apabila seluruh komponen madrasah memiliki dedikasi yang tinggi untuk membangun madrasah.”

c) Disiplin Tinggi
Disiplin mulai dirintis kepala madrasah dengan melakukan pembinaan disiplin kepada semua komponen madrasah yaitu guru, karyawan dan siswa. Hal ini seperti yang dijelaskan oleh Imam Sujarwo (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Disiplin sangat penting bagi pemimpin, guru, karyawan dan siswa untuk mencapai visi, misi, dan tujuan madrasah. Tanpa kedisiplinan semua komponen madrasah, maka visi, misi, dan tujuan madrasah tidak akan tercapai maksimal. Oleh karena itu, saya membagi tugas dengan wakil kepala madrasah untuk membina dan mengontrol secara rutin kedisiplinan guru, karyawan dan siswa baik dengan pendekatan formal maupun informal.”

d) Amanah (Tanggung Jawab)
Amanah merupakan nilai yang diyakini kepada madrasah memimpin organisasi madrasah. Rasa tanggung jawab yang tinggi atas jabatan kepala madrasah tentu akan mempengaruhi kepemimpinan kepala madrasah di MAN 3 Malang. Oleh karena itu, kepala madrasah mengembangkan tugas selama empat tahun dan melaksanakan tanggung jawab untuk memmimpin madrasah dengan tanggung jawab yang tinggi. Dalam wawancara yang dilakukan Mulyadi dengan Imam Sujarwo (kepala madrasah) menunjukkan rasa tanggung jawab yang tinggi sebagai kepala madrasah sebagai berikut:
“Memang dalam bekerja di madrasah dibutuhkan sifat amanah. Kepala madrasah dituntut bersifat amanah atas jabatan yang diberikan kepada dirinya. Wakil kepala madrasah harus amanah atas jabatannya. Guru harus amanah pada tugas-tugas pembelajaran di madrasah. Karyawan hendaknya amanah pada tugas-tugasnya. Artinya bagaimana kami melaksanakan tugas sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan madrasah. Sikap amanah semua pihak akan mendukung peningkatan mutu madrasah.”

e) Keberanian Melakukan Inovasi
Kepala madrasah menerapkan nilai keberanian melakukan inovasi dengan membuka kelas MABI (Madrasah Aliyah Bertaraf Internasional) berorientasi Timur Tengah dan dalam pembelajaran guru diwajibkan melakukan kontrak pembelajaran dengan siswa. Hal ini sebagaimana diungkapkan oleh Imam Sujarwo (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Madrasah terpadu MAN 3 Malang secara berkesinambungan terus berpacu dalam peningkatan kualitas pelayanan dan pelaksanaan pendidikan agar peserta didik memiliki kemantapan akidah, kekhusu`an ibadah, keluasan IPTEK dan keluhuran akhlak, sehingga dapat berprestasi dalam rangka mengembangkan tugas sebagai pemimpin atau khalifah di muka bumi. Dalam rangka mewujudkan tersebut, dan sejalan dengan program full day scholl, maka kami menyediakan kelas khusus MABI (Madrasah Aliyah Bertaraf Internasional) berorientasi Timur Tengah. Keberadaan MABI sangat strategis sebagai jawaban atas masih banyaknya anggapan bahwa lembaga madrasah sebagai lembaga nomor 2 yang tidak mampu bersaing dan berprestasi secara nasional, apalagi internasional. Padahal madrasah terpadu MAN 3 Malang sendiri sudah mulai membuktikan diri dan mapu bersaing dengan sekolah umum dalam banyak kegiatan baik lingkup kota, nasional maupun internasional. Dalam pembelajaran, kami melakukan inovasi dengan mengharuskan guru membuat kontrak belajar pembelajaran siswa dan para guru di madrasah ini kami wajibkan menjadi guru pembimbing atau penasehat akademik agar siswa dapat berkembang dengan optimal dan agar masalah-masalah siswa dapat terpecahkan.”

f) Nilai Unggul
Nilai unggulan (excellent) merupakan nilai universal yang menjadi tujuan banyak orang termasuk lembaga pendidikan. Madrasah terpadu MAN 3 Malang merupakan lembaga pendidikan Islam, memiliki nilai-nilai keunggulan sebagaimana dikatakan Imam Sujarwo (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Madrasah terpadu MAN 3 Malang telah ditetapkan sebagai MAN model di Indonesia dan sekaligus sebagai madrasah terpadu yang terdiri dari MIN Malang I, MTsN Malang I dan madrasah terpadu MAN 3 Malang, secara berkesinambungan terus-menerus berpacu dalam meningkatkan kualitas pelayanan dan pendidikan. Madrasah terpadu MAN 3 Malang mendapatkan mandat untuk mengembangkan amanah sebagai sekolah umum yang berciri khas Islam, mengemban amanah sebagai madrasah model dan mengemban amanah sebagai madrasah yang mengembangkan aspek akademik, non akademik dan akhlak karimah. Sedangkan nilai-nilai keunggulan yang dikembangkan oleh madrasah terpadu MAN 3 Malang ini adalah: nilai keunggulan keimanan, kebenaran, kebaikan, kecerdasan, kebersamaan, dan keindahan.”

b. Berkaitan Dengan Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Membina Hubungan Dengan Staf
Kemampuan kepala madrasah dalam meningkatkan hubungan sosial dan emosional dengan semua komponen madrasah sebagai berikut:

1) Ketauladanan
Sikap ketauladanan kepala madrasah terpadu MAN 3 Malang merupakan bentuk hubungan sosial dan emosional dengan guru, karyawan, dan siswa-siswi. Hal ini sebagaimana dikatakan oleh Imam Sujarwo (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Ketauladanan bagi saya nomor satu. Kepala harus menjadi panutan dan wibawa bukan karena pemimpin keras, tapi ketauladanan dari pimpinan. Misalnya kehadiran, saya datang lebih awal dan pulang paling akhir. Dan akhirnya wakil kepala madrasah dan staf lainya mengikuti apa yang saya katakan.”

2) Silaturrrahmi
Kepala madrasah melakukan silaturrahmi ini sebagai sarana untuk meningkatkan keharmonisan organisasi madrasah. Dengan tingginya tingkat silaturrahmi, maka pimpinan kepala madrasah akan lebih efektif dan efesien untuk menciptakan visi, misi dan tujuan madrasah. Hal ini diungkapkan oleh Imam Sujarwo (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Sebagai kepala madrasah, saya melakukan silaturrahmi. Dan silaturrahmi ini merupakan ajaran agama untuk membangun hubungan antar sesama. Dengan melakukan silaturrahmi, maka masalah yang muncul di madrasah dapat diselesaikan atau dipecahkan dengan baik. Selaturrahmi ini yang kita lakukan dalam bentuk pertemuan-pertemuan rutin tiap minggu pada hari Senin kepada staf, dan setiap satu minggu sekali setiap hari Sabtu jam 13.00 kepada semua guru-guru dan karyawan. Di samping itu, kami mengadakan pengajian dan arisan keluarga guru dan karyawan serta komite madrasah setiap dua bulan di minggu pertama. Bentuk lain adalah rekreasi bersama setiap akhir semester, berkunjung ke guru atau karyawan yang sakit, melakukan halal bi halal dan lain sebagainya.”

3) Kesejawatan
Hubungan kesejawatan kepala madrasah merupakan hubungan profesi untuk meningkatkan mutu madrasah. Kepala madrasah sebagai pemimpin madrasah sebagai pemimpin madrasah memberikan bimbingan kepada guru dan karyawan untuk mencapai visi, misi dan tujuan madrasah sebagaimana diungkapkan oleh Imam Sujarwo (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Saya selalu memeriksa presensi guru dan karyawan, jurnal guru dan memeriksa sarana penunjang pelaksanaan proses belajar mengajar. Di samping itu, saya bertukar pikiran dengan wali kelas, pembina OSIS, guru bimbingan konseling.”

4) Penghargaan di Madrasah Terpadu MAN 3 Malang
Penghargaan terkait bagaimana kepala madrasah menciptakan sistem imbalan baik berupa materi maupun non materi kepada guru, dan karyawan mana kala mereka melakukan tugasnya dan mempunyai prestasi di madrasah. Wujud penghargaan ini antara lain sebagai berikut:

a) Kenaikan karir
Peran kepala madrasah untuk membuka kesepakatan kepada semua guru untuk meningkatkan karirnya sangat terbukan di madrasah terpadu MAN 3 Malang. Hal ini dapat dilihat dari tingkat kompetisi guru yang sehat untuk mencapai golongan yang lebih tinggi. Keterbukaan kepala madrasah dalam seleksi jabatan tertentu seperti wakil kepala madrasah dilakukan melalui mekanisme yang disepakati bersama dan profesional.

b) Pemberian Gaji dan Insentif
Pemberian gaji guru dan karyawan yang berstatus negeri berlangsung sebagaimana peraturan pemerintah. Bagi guru dan karyawan negeri mendapatkan gaji sesuai dengan golongan dan masa kerja kepegawaian dalam peraturan yang berlaku. Selain itu, guru dan karyawan mendapat gaji tambahan yang diberikan kepada guru dan pegawai yang mempunyai tambahan atau jam mengajar lebih dari jam mengajar wajib.
2. Studi Kasus Individu MAN Malang I
a. Langkah-Langkah Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Mengembangkan Budaya Mutu
1) Artikasi Visi dan Misi MAN Malang I
Dari dokumen yang diperoleh, MAN Malang I memiliki visi: “Terwujudnya insan yang berkualitas tinggi dalam IPTEK, religius dan humanis”. Secara lebih rinci, Zainal Mahmudi (kepala madrasah) menjelaskan sebagai berikut:
“Visi MAN Malang I adalah berkualitas, religius dan humanis dengan indikatornya sebagai berikut:
• Berkualitas adalah mempunyai kemampuan yang tinggi dalam penguasaan IPTEK dan IMTAQ serta mempunyai daya saing tinggi.
• Religius adalah memiliki ketaqwaan dan kesalehan serta selalu menjunjung tinggi nilai-nilai keislaman dalam kehidupan sehari-hari.
• Humanis adalah mempunyai kepedulian terhadap diri dan lingkungan serta dapat diterima dan dibutuhkan oleh semua lapisan masyarakat.
Visi tersebut sudah dipahami oleh seluruh warga madrasah dan dijabarkan dalam misi serta diimplementasikan dalam bentuk program madrasah baik program jangka pendek maupun jangka panjang.”
Visi ini secara rinci dijabarkan dalam misi yang dirumuskan seperti yang diungkapkan oleh Zainal Mahmudi (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Misi dari MAN Malang I adalah menyelenggarakan pendidikan yang berorientasi kepada mutu lulusan baik secara keilmuan maupun secara moral dan sosial, sehingga mampu menyiapkan dan mengembangkan sumber daya insani yang unggul di bidang IPTEK dan IMTAQ. Sedangkan misi dari penyelenggaraan pembelajaran dan pendidikan di MAN Malang I adalah sebagai berikut:
• Menumbuhkan semangat belajar untuk pengembangan IPTEK dan IMTAQ.
• Mengembangkan penelitian untuk mendapatkan gagasan baru yang berorientasi masa depan.
• Mewujudkan kegiatan pembelajaran yang menyenangkan, kreatif dan inovatif.
• Menumbuh-kembangkan semangat penghayatan dan pengamalan ajaran Islam dalam kehidupan sehari-hari.
• Mewujudkan warga madrasah yang memiliki kepedulian terhadap diri, lingkungan dan berestetika tinggi.”

Dalam perumusan visi, misi dan nilai-nilai kepemimpinan ideal yang diinginkan dengan melibatkan seluruh komponen yang ada di madrasah serta mempertimbangkan kebutuhan dan perkembangan masyarakat seperti yang dijelaskan oleh Arif Djunaidi (wakil kepala madrasah bidang kurikulum) sebagai berikut:
“Kami menyusun visi, misi nilai-nilai kepemimpinan dan RKM (rencana kerja madrasah) 1 tahun dan 4 tahun melibatkan semua guru, karyawan, komite madrasah dan perwakilan dari siswa dalam forum workshop. Darf hasil workshop kemudian dirumuskan oelh tim dua belas yang ditugaskan oleh kepala madrasah.”

2) Upaya Kepala Madrasah Dalam Mengeliminir Resistensi
Salah satu bentuk resistensi yang pernah muncul di MAN Malang I sekaligus upaya kepala madrasah dalam mensikapi dan membuat kebijakan terkait munculnya resistensi ini seperti yang diungkapkan Zainal Mahmudi (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Awal menjadi kepala madrasah di sini kami menerapkan kebijakan budaya inovasi yaitu semua guru dan karyawan harus mampu menggunakan IT atau komputer dan mampu berbahasa Inggris dan Arab karena kami merancang di sini ada kelas madrasah bertaraf internasional. Kebijakan kami diprotes oleh dua orang guru. Setelah kami dekati secara personal dan kami ajak dialog, maka satu guru menerima dan satu guru tetap menolak bahkan berupaya mempengaruhi guru lain. Akhirnya berdasarkan rapat pimpinan, guru tersebut kami limpahkan ke KANDEPAG dan sekarang guru tersebut dimuttasi di SMU 7.”
Selain itu, ada beberapa strategi yang dilakukan MAN Malang I dalam mengatasi munculnya resistensi di madrasah seperti yang diungkapkan oleh Zainal Mahmudi (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Untuk mengatasi guru atau karyawan yang melakukan resistensi yaitu pertama, dengan melibatkan mereka dalam setiap acara-acara atau program-program sekaligus dapat mengemong mereka dan mencari tahu apa keinginan dan kesenangan mereka sebenarnya, agar supaya kami dapat menempatkan mereka pada posisi yang sesuai. Kedua, kami mengajak berdialog kepada mereka dan bertanya kepada mereka apakah mereka mempunyai konsep atau program yang lebih baik atau tidak terhadap pengembangan madrasah ini. Jika ada, konsep-konsep dari mereka yang dianggap baik, maka konsep-konsep itu akan kami akomodir, kemudian dipilih yang paling baik kemudian kami realisasikan. Dalam perealisasian tersebut, mereka diajak untuk terlibat secara penuh dalam acara tersebut. Jadi, di sini kami memberikan kepercayaan tanggung jawab kepada mereka. Dengan begitu mereka lebih termotivasi lagi dan merasa diorangkan untuk mengembangkan madrasah ini. Demikianlah pendekatakan yang kami lakukan cenderung kepada pendekatan kekeluargaan untuk bisa merangkul mereka semua.”

3) Realitas Budaya Mutu Madrasah
a) Budaya Disiplin dan Tertib
Budaya tertib dan disiplin yang dikembangkan di MAN Malang I telah dirancang sedemikian rupa disertai dengan berbagai bentuk sosialisasi untuk dapat dilaksanakan oleh semua komponen di madrasah, apakah itu pimpinan, guru, karyawan dan juga siswa. Arif Djunaidi (wakil kepala madrasah bidang kurikulum) menjelaskan sebagai berikut:
“Untuk budaya kedisiplinan, di madrasah ini ada tiga bentuk kedisiplinan, yaitu untuk siswa, untuk guru dan untuk tenaga kependididikan. Peraturan penegakkan kedisiplinan untuk siswa telah dibuat, sedangkan ketertiban untuk guru dan tenaga kependidikan sementara ini masih kami rancang. Untungnya, di madrasah ini para guru mempunyai kesadaran akan kebersamaan yang tinggi suatu contoh seorang guru tidak bisa mengajar karena berhalangan, maka dengan suka rela guru lain akan menggantikan mengajar, walaupun mungkin ada satu-dua guru yang kurang kesadaran kebersamaan ini.”

b) Ikhlas Beramal
Budaya ikhlas beramal ini merupakan orientasi moral yang harus dimiliki oleh semua guru dan karyawan serta siswa di madrasah, di samping orientasi duniawi (kerja dan belajar), maka kesemuanya tersebut harus diarahkan untuk kepentingan akhirat seperti yang dijelaskan oleh Zainal Mahmudi (kepala madrasah):
“Kami sebagai kepala madrasah selalu mengajak teman-teman membudayakan ikhlas beramal yang merupakan motto departemen agama. Jadi bekerja bukan sekedar iming-iming materi, tetapi kelanjutannya sampai besok di akhirat. Dengan catatan asal kita ikhlas. Itu yang kami tumbuhkan. Itu menurut kami yang sangat penting sekali dan merupakan prioritas utama. Walaupun secara finansial kesejahteraan guru dan karyawan juga kami perhatikan.”

c) Tanggung Jawab Terhadap Tugas
MAN Malang I juga menganggap penting budaya tanggung jawab terhadap tugas yang seharusnya diemban, seperti yang dijelaskan oleh Zainal Mahmudi (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Menurut kami, tanggung jawab merupakan nilai yang kehadirannya dapat dikatakan bersamaan dengan nilai pelayanan. Dengan adanya motivasi transendental untuk memberikan pelayanan kepada siapa saja, maka dalam pelayanan yang diberikan tersebut disertai dengan nilai tanggung jawab atau dapat disebut dengan komitmen. Kami sebagai kepala madrasah selalu mengingatkan nilai tanggung jawab kepada seluruh guru dan karyawan, karena nilai tanggung jawab berkaitan dengan peningkatan pelayanan. Alhamdulillah berdasarkan penilaian kami, seluruh guru dan karyawan di sini memiliki rasa tanggung jawab atau komitmen terhadap tugas yang diembannya.”

d) Keberanian Melakukan Inovasi
Dalam pandangan Zainal Mahmudi (kepala madrasah), inovasi merupakan sebuah keharusan ketika seseorang melihat perkembangan kebutuhan masyarakat terhadap lembaga pendidikan. Beliau (Zainal Mahmudi) menjelaskan rencana dan realisasi program yang sudah dan yang akan dilaksanakan di MAN Malang I sebagai berikut:
“Seperti tahun pertama, kami mempunyai program perbaikan layanan dan fasilitas yang ada di madrasah ini. seperti peningkatan layanan dan fasilitas yang ada di UKS dengan mengadakan kerja sama dengan PUSKESMAS dan dr. Bandi. Kemudian layanan dan fasilitas perpustakaan, IT dan sebagainya, juga termasuk juga peningkatan kesejahteraan guru dan karyawan.
Kemudian tahun kedua, kami mengadakan program yang belum pernah ada di madrasah manapun di Indonesia. Kami melakukan terobosan dengan mengadakan kursus IT yang sertifikatnya setara dengan D1 serta mengadakan kerja sama dengan perusahaan Microsoft dalam bidang IT tersebut. Agar program tersebut dapat diketahui oleh masyarakat, maka kami mengundang beberapa media seperti dari Malang Post, Radar Malang, Media Pendidikan, majalah MPA, dan juga stasiun TV seperti JTV, dan TV Batu. Ternyata langkah semacam ini banyak sekali tanggapan positif dari masyarakat bahkan sudah tersiar sampai ke negeri Malaysia. Kami memandang IT ini sudah merupakan kebutuhan bagi masyarakat, terutama siswa-siswi di madrasah pada zamannya nanti. oleh karena itu, kami sudah mempersiapkan program IT itu sejak dini agar nantinya output kami benar-benar laku di masyarakat.
Kemudian juga kami membuka kelas akselerasi, karena ternyata kami mempunyai siswa-siswi yang Iqnya di atas 130, bahkan ada yang mencapai 150. Untuk kelas akselerasi ini kami sudah mempersiapkan segala sesuatunya termasuk juga guru yang nantinya akan menjadi pendamping bagi kelas ini.
Sedangkan untuk program tahun ketiga, kami mengadakan program peningkatan SDM bagi guru-guru di sini terutama bilingual. Untuk itu, kami telah mengajukan proposal dana ke DEPAG. Ketika dana dari DEPAG sudah turun, maka dana itu dipergunakan untuk mengadakan kursus bilingual bahasa Arab dan Inggris bagi guru. Sehingga ketika SDM guru di sini sudah bagus, maka tahun depan kami akan membuka rintisan madrasah bertaraf internasional. Di samping itu, kami juga akan membuka rintisan ma`had bagi para siswa.
Dan untuk tahun depan, selain sudah ada 4 guru yang kuliah s2, kami juga akan membantu menyekolahkan guru-guru lain yang mempunyai grade yang tinggi dengan dibantu oleh pihak komite madrasah. Sehingga target kami 2 sampai 4 tahun ke depan, sudah ada 40% sampai 50% dari guru-guru di sini yang menyandang gelar s2. Sehingga diharapkan SDM guru dan ketenagaan di madrasah ini dapat lebih baik.”

e) Keterbukaan dan Kebersamaan
Gaya kepemimpinan yang dijalankan terlihat mengakomodasi wacana, pemikiran, dan ide dari bawahan untuk kemudian dijadikan kebijakan lembaga yang dikeluarkan oleh kepala madrasah, sebagaimana yang diungkap oleh Zainal Mahmudi (kepala madrasah) seperi berikut ini:
“Masukan-masukan yang kami terima akan kami akomodir, dan kami tidak memandang siapa yang memberi masukan, tapi kami melihat masukan apa yang dia berikan. Dan ini terbuka untuk semua komponen yang ada di madrasah ini, bahkan untuk tukang kebun sekalipun. Selama masukan tersebut baik dan masuk skala prioritas, maka masukan tersebut akan kami masukkan dalam program pada kepemimpinan mendatang. Dengan cara seperti ini akhirnya terjalin komunikasi dan hubungan yang baik.”

f) Budaya Unggul
Mutu yang dikembangkan di MAN Malang I ini haruslah menunjukkan keunggulan, sebagaimana dipaparkan oleh Zainal Mahmudi (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Madrasah ini mempunyai empat keunggulan yang dicita-citakan yaitu 1) unggul dalam prestasi, baik akademik maupun non akademik, 2) unggul bidang bahasa yaitu bahasa Arab dan Inggris, 3) unggul dalam bidang IT, dan 4) unggul dalam bidang agama.”

b. Berkaitan Dengan Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Membinan Hubungan Dengan Staf
Kemampuan kepala madrasah dalam meningkatkan hubungan sosial dan emosional dengan semua komponen madrasah sebagai berikut:

1) Silaturrahmi
Di MAN Malang I, ada berbagai cara yang dilakukan untuk menguatkan tali silaturrahmi sebagaimana dijelaskan oleh Zainal Mahmudi (kepala madrasah) sebagai berikut:
“Untuk meningkatkan tali silaturrahmi ini, kami mengadakan sebuah program kekeluargaan yaitu selama dua bulan sekali mengajak seluruh keluarga untuk berkunjung dan silaturrahmi ke rumah guru-guru secara bergiliran. Dengan demikian, di antara kami akan tercipta hubungan dan ukhuwah yang kuat. Ada juga program penggalangan dana sosial di antara kami semua, dialokasikan untuk keperluan yang mendesak di antara kami seperti bantuan untuk khitanan, pernikahan, bantuan untuk keluarga yang meninggal dunia dan lain sebagainya. Selain itu, ada juga studi banding dan refreshing kami adakan setiap satu tahun sekali. Seperti kemarin, kami mengadakan studi banding ke Jogja. Kemudian untuk program refreshing atau rekreasi untuk guru, dan karyawan, kami bekerja sama dengan koperasi guru dan karyawan yang ada di madrasah ini.”

2) Ketauladanan
Mengenai ketauladanan ini, Zainal Mahmudi (kepala madrasah) menjelaskan sebagai berikut:
“Dalam memajukan madrasah, harus melibatkan seluruh staf dengan saling bahu membahu. Pimpinan madrasah khususnya kami sebagai kepala madrasah harus memberi uswah hasanah kepada seluruh staf madrasah bukan hanya memberi perintah, tapi harus memberi contoh. Misalnya kedisiplinan, kami mengundang guru-guru rapat jam 13.00, maka kami hadir tepat waktu. Ketauladanan ini membawa dampak kepada guru-guru kalau diundang rapat, semuanya hadir tepat waktu. Kami sering mengatakan kepada pimpinan madrasah yaitu para WAKA dan KTU harus memberi uswah hasanah dalam memajukan madrasah ini. Begitu juga para guru harus memberi uswah hasanah kepada siswa-siswinya.”

3) Perhatian Kepada Staf dan Membangun Hubungan Komunikasi Dengan Staf
Mengenai perhatian pimpinan kepada para staf, Arif Djunaidi (wakil kepala bidang kurikulum) mengatakan sebagai berikut:
“Menurut saya, bapak kepala madrasah sangat peduli terhadap guru, karyawan dan siswa-siswi. Kita ini kan lembaga yang tidak terlalu besar, jadi kita kenal baik satu dengan yang lain yang ada di sini, sehingga kalau ada sesuatu dengan bawahan kita, pasti kita tahu dan kemudian kita akan berusaha untuk menyelesaikannya bersama-sama. Demikian juga dengan bapak kepala madrasah, sering kali harus memberikan perhatian sampai ke pekerjaan-pekerjaan detail.”

4) Penghargaan di MAN Malang I
Penghargaan terkait bagaimana kepala madrasah menciptakan sistem imbalan baik berupa materi maupun non materi kepada guru, dan karyawan mana kala mereka melakukan tugasnya dan mempunyai prestasi di madrasah. Wujud penghargaan ini antara lain sebagai berikut:

a) Kenaikan Karir
Penghargaan terhadap staf dalam bentuk pelayanan terbaik diberikan Zainal Mahmudi (kepala madrasah) yaitu salah satunya dalam bentuk kenaikan karir bagi yang telah memenuhi persyaratan sebagaimana yang di jelaskan beliau (Zainal Mahmudi) yaitu:
“Dalam karir terutama kenaikan pangkat guru dan karyawan, kami memberikan kemudahan tetapi tetap mengacu kepada aturan yang berlaku. Kenaikan pangkat guru rata-rata dua tahunan dengan memenuhi persyaratan yang berlaku misalnya pemenuhan angka kredit dan karyawan empat tahun. Oleh karena itu, guru kalau sudah waktunya naik pangkat, kami mengingatkannya melalui surat pemberitahuan.”

b) Pemberian Gaji dan Insentif
Pemberian gaji dan insentif, tidak dilakukan Zainal Mahmudi (kepala madrasah) dengan pertimbangan pribadi, akan tetapi jumlah honor dan insentifnya berdasarkan hasil kesepakatan rapat yang disesuaikan dengan anggaran dana yang ada. Sebagaimana dijelaskan oleh Shohib (wakil kepala madrasah bidang humas) sebagai berikut
“Insya Allah kesejahteraan yang diberikan sudah memenuhi UMR yang ada. Berbagai langkah telah ditempuh berkaitan dengan kesejahteraan ini. di antaranya adalah sistem pemerataan jam mengajar pada guru-guru kontrak supaya dapat menambah kesejahteraan guru-guru kontrak tersebu. Selain itu, selain PNS, guru-guru kontrak juga mendapatkan insentif lauk pauk walau tidak sebesar yang diterima oleh PNS. Semua itu juga disesuaikan dengan anggaran yang ada di madrasah.”

D. Daftar Pustaka
Asrin. 2006. Peran kepemimpinan madrasah pada budaya mutu di Sekolah Menengah (Studi Multi Kasus Pada SMAN dan SMAI Kartini di Kota Bunga), Desertasi IAIN Sunan Ampel.
BJ., Caldwell dan Spink JM. 1992. Leading The Self Managing School. London: The Falmer Press.
Burnham, John West. 1997. Managing Quality in Schools (Effektive Strategies for Quality-Based School Improvement). London: Prentice Hall.
Daft, Rita Byvelds. “Understanding Change”, http:// http://www.omafra.gov.on.ca / english / rural / fact / 91-014.html.
Dale, Timpe A. 1987. The Art and Science of Bussiness Management Leadershi, (New York: Kend Publishing Inv.
Danin, Sudarwan. 2006. Visi Baru Manajemen Sekolah. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Djunaidi, Arif. Wawancara oleh Mulyadi, di MAN Malang I tanggal 9 Juni 2008 dan 26 Juni 2008.
EM., Hanson. 1991. Educational Administration and Organizational Behaviour. Newton.
G., Bounds. 1994. Beyond Total Quality Management Toward the Emerging Paradigm. New York: Mc Graw Hill Inc.
G., Yulk. 1999. Leadership in Organization (Kepemimpinan Dalam Organisasi). Terj. Udaya. Jakarta: Prentice Hall Inc.
Gregor, Mc. 1960. The Human Side of Interprises. New York: Mc Graw Hill Book Company.
Mahmudi, Zainal. Wawancara oleh Mulyadi, di MAN Malang I tanggal 2 Juni 2008 dan 23 Juni 2008.
MN., Nasution. 2001. Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management), (Jakarta: Ghalia Indonesia.
Muhaimin. 2005. Manajemen Penjaminan Mutu di Universitas Islam Negeri Malang. Malang: t.tp.
Mulyadi. Desember 2010. Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Mengembangkan Budaya Mutu (Studi Multi Kasus di Madrasah Terpadu MAN 3 Malang, Man Malang I dan MA Hidayatul Mubtadiin Kota Malang). Jakarta: Badan LITBANG dan Diklat Kementerian Agama RI.
Owens, Robert G. 1991. Organizations Behaviour in Education. Englewood Cliffs New Jersey: Prentice Hall.
Penyusun, Tim. 2003. Undang-undang Replublik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional. Yogyakarta: Pustaka Widyatama.
Purnama, Nursya`bani. 2006. Manajemen Kualitas Perspektif Global. Yogyakarta: PT. Ekonisia.
Sergiovanni, Thomas J. 1991. Educational Government of Administration, (New Jersey: Prentice Hall.
Sohib. Wawancara oleh Mulyadi, di MAN Malang I tanggal 5 Juni 2008 dan 24 Juni 2008.
Supriyoko, Ki. 17 Maret 2008. “Problema Besar Madrasah”. Kompas.
Tobroni. 2007. “Percepatan Peningkatan Mutu Madrasah”. Jurnal Pendidikan Network.
Umaedi. 1999. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Jakarta: Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah Umum.
W., Bennis dan Nanus B. 1985. Visionary Lead. San Fransisco: Jossey Bass Publisher.
Wibowo. 2006. Manajemen Perubahan, (Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Yusuf, Kamaruddin Mohammad dkk. 2006. Budaya Kualiti dan Amalan Perguruan Institusi Pengajian Tinggi di Malaysia. Malaysia: Pusat Pembangunan Akademik Universiti Kebanggaan Malaysia.
Sujarwo, Imam. wawancara Dr. Mulyadi di Madrasah Terpadu MAN 3 Malang tanggal 5 Mei 2008 dan 26 Mei 2008.